近年來，公司緊緊圍繞集團發(fā)展戰(zhàn)略，以發(fā)展壯大集團化工板塊為目標(biāo)，搶抓發(fā)展機遇，加快推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級。堅持以全面預(yù)算為指導(dǎo)，緊密結(jié)合全面風(fēng)險管理、精細(xì)化管理，統(tǒng)籌規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營、安全環(huán)保、新項目建設(shè)等各項工作，不斷完善公司預(yù)算管理機制體系、豐富預(yù)算管理方法、強化預(yù)算指標(biāo)分解考核，全面預(yù)算管理工作不斷提升，為公司實現(xiàn)高質(zhì)量穩(wěn)健發(fā)展提供了有力保障。

增強全面預(yù)算管理意識。在集團公司的正確指導(dǎo)下，公司高度重視全面預(yù)算管理工作，認(rèn)真落實集團公司全面預(yù)算管理要求，通過組織培訓(xùn)、發(fā)放全面預(yù)算管理書籍、學(xué)習(xí)集團公司主要領(lǐng)導(dǎo)講話等多種形式，引導(dǎo)公司全體員工參與到全面預(yù)算管理中。不斷擴大預(yù)算管理范圍，業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算基本涵蓋了公司經(jīng)營的主要方面，全員參與程度逐步提升，“全面、全員、全過程、全方位”的預(yù)算管理理念基本形成。同時，將預(yù)算管理與崗位績效掛鉤，完善獎懲制度。根據(jù)預(yù)算管理，將成本控制與員工薪酬結(jié)合起來，做到人人頭上有指標(biāo)，從思想上調(diào)動員工對參與預(yù)算管理的主動性。

完善預(yù)算管理制度體系。建立科學(xué)完善的體系機制是實行全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和根本。公司一是成立了全面預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室及預(yù)算考核辦公室，健全了預(yù)算管控體系，形成了班子成員各自牽頭，各單位、專業(yè)組分工負(fù)責(zé)的執(zhí)行機構(gòu)，為全面預(yù)算管理工作提供了高效有力的組織保障。二是根據(jù)集團公司全面預(yù)算管理相關(guān)制度，結(jié)合公司實際情況及業(yè)務(wù)特點，先后制定了《全面預(yù)算管理實施細(xì)則》《年度全面預(yù)算實施綱要》等制度，推進(jìn)了公司全面預(yù)算工作的標(biāo)椎規(guī)范化開展。三是建立了公司全面預(yù)算管理委員會統(tǒng)籌管理，責(zé)任歸口管理部門分項管理的“統(tǒng)分結(jié)合”預(yù)算管控體系，公司全面預(yù)算專業(yè)化管理水平和預(yù)算執(zhí)行效率不斷提升。

堅持預(yù)算編制科學(xué)化。通過科學(xué)編制預(yù)算，強化財務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)的協(xié)同，系統(tǒng)謀劃、指導(dǎo)全年工作開展。各部門、分廠自覺遵循“工作必有計劃，收支必有預(yù)算，有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支”的原則，采取零基預(yù)算、彈性預(yù)算等，結(jié)合公司內(nèi)外部市場情況，以實際需求為導(dǎo)向，確立編制底線、進(jìn)取和挑戰(zhàn)三級預(yù)算目標(biāo)，以預(yù)算進(jìn)取目為導(dǎo)向，充分調(diào)動各預(yù)算單位的積極性。全面預(yù)算管理辦公室按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的程序，進(jìn)行綜合平衡、匯總編制，經(jīng)公司全面預(yù)算管理委員會審核后上報集團全面預(yù)算委員會審批，確保預(yù)算計劃的科學(xué)性、可行性。

預(yù)算執(zhí)行考核常態(tài)化。全面預(yù)算管理辦公室按照年初下達(dá)的各項預(yù)算指標(biāo)，將預(yù)算指標(biāo)按月分解至各部門、分廠，各部門、分廠在批準(zhǔn)的預(yù)算分解范圍內(nèi)進(jìn)行日常經(jīng)營活動。切實提高預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量，建立生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算分析制度，定期召開總經(jīng)理辦公室會議及月度經(jīng)濟活動分析會議，各職能部門分析反饋成本費用、收入、利潤、投資等預(yù)算執(zhí)行情況，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果、重點費用執(zhí)行情況等進(jìn)行分析，及時糾正執(zhí)行中存在問題。本著獎優(yōu)罰劣的原則，公司對各分廠、相關(guān)部門的一些主要指標(biāo)進(jìn)行定期考核，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

推進(jìn)管理“鐵三角”融合。公司從精細(xì)成本預(yù)算管理入手，對可控費用支出嚴(yán)格把關(guān)，將全面預(yù)算管理延伸至分廠、班組直至崗位。堅持“人人都是經(jīng)營者，崗位都是利潤源”的經(jīng)營理念，按照“8+1+n”管控模式及“5113”分配方式，系統(tǒng)分解全面預(yù)算指標(biāo)，注重風(fēng)險過程控制，將個人收入與公司效益掛鉤，員工努力和團體評價形成良性互動，提高員工的工作積極性和主動性，公司內(nèi)部形成了“個人比貢獻(xiàn)、崗位比價值、工段爭先進(jìn)”的良好氛圍，實現(xiàn)了崗位增值、企業(yè)增效、員工增收。

在公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，財務(wù)管理部將進(jìn)一步貫徹落實全面預(yù)算管理理念，強化內(nèi)部管控，持續(xù)提升全面預(yù)算管理水平，不斷推動管理“鐵三角”融合發(fā)展，為公司實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展做出貢獻(xiàn)。